تطلب أمازون من موظفيها العودة إلى مكاتبهم خمسة أيام في الأسبوع

يا فريق. أردت أن أرسل ملاحظة حول بعض التغييرات التي نجريها لتعزيز ثقافتنا وفرقنا بشكل أكبر.

أولاً، من حيث المنظور، أشعر بالرضا تجاه التقدم الذي نحرزه معًا. تستمر المتاجر وAWS والإعلان في النمو على قواعد كبيرة جدًا، وتستمر Prime Video في التوسع، وتتطور مجالات الاستثمار الجديدة مثل GenAI وKuiper وHealthcare والعديد من المجالات الأخرى بشكل جيد. وفي نفس الوقت الذي ننمو فيه ونخترع، نواصل أيضًا إحراز تقدم في هيكل التكاليف وهوامش التشغيل لدينا، وهو أمر ليس من السهل القيام به. بشكل عام، يعجبني الاتجاه الذي نسير فيه وأقدر العمل الجاد وبراعة فرقنا على مستوى العالم.

عندما أفكر في الوقت الذي أمضيته في أمازون، لم أتخيل أبدًا أنني سأبقى في الشركة لمدة 27 عامًا. كانت خطتي (التي اتفقنا عليها أنا وزوجتي على منديل البار في عام 1997) هي البقاء هنا لبضع سنوات والعودة إلى مدينة نيويورك. جزء من سبب بقائي هو النمو غير المسبوق (كان لدينا 15 مليون دولار من الإيرادات السنوية في العام السابق لانضمامي – هذا العام يجب أن يكون أعلى بكثير من 600 مليار دولار)، والجوع الدائم للاختراع، والهوس بجعل العملاء يتطلعون إلى الأفضل. الحياة أسهل وأفضل كل يوم، والفرص المرتبطة بهذه الأولويات. لكن السبب الأكبر لبقائي هنا هو ثقافتنا. يعد التركيز على العملاء جزءًا ملهمًا منه، ولكنه أيضًا جزء ملهم من الأشخاص الذين نعمل معهم، والطريقة التي نتعاون بها ونبتكر عندما نكون في أفضل حالاتنا، ومنظورنا طويل المدى، والملكية التي شعرت بها دائمًا على كل المستويات. لقد عملت (لقد بدأت في المستوى الخامس)، والسرعة التي نتخذ بها القرارات ونتحرك، وغياب البيروقراطية والسياسة.

ثقافتنا فريدة من نوعها، وكانت واحدة من أهم أجزاء نجاحنا خلال أول 29 عامًا. لكن الحفاظ على ثقافتك قوية ليس حقًا مكتسبًا. عليك أن تعمل عليه طوال الوقت. عندما تفكر في اتساع نطاق أعمالنا، ومعدلات النمو المرتبطة بها، والابتكار المطلوب في كل منها، وعدد الأشخاص الذين قمنا بتعيينهم خلال آخر 6 إلى 8 سنوات لمتابعة هذه المساعي، فهذا أمر غير عادي إلى حد كبير – وسيمتد حتى أقوى الثقافات. يظل تعزيز ثقافتنا أولوية قصوى بالنسبة لي وللفريق. وأنا أفكر في ذلك طوال الوقت.

نريد أن نعمل مثل أكبر شركة ناشئة في العالم. وهذا يعني أن يكون لديك شغف للابتكار المستمر من أجل العملاء، والإلحاح الشديد (بالنسبة لمعظم الفرص الكبيرة، إنه سباق!)، والملكية العالية، واتخاذ القرارات السريعة، والتخريب والاقتصاد، والتعاون المترابط بعمق (تحتاج إلى الانضمام إلى الورك مع زملائك في الفريق عند اختراع المشكلات الصعبة وحلها)، والالتزام المشترك تجاه بعضكم البعض.

هناك مجالان كنت أفكر فيهما أنا وفريق s خلال الأشهر القليلة الماضية، وهما: 1/ هل لدينا الهيكل التنظيمي المناسب لدفع مستوى الملكية والسرعة التي نرغب فيها؟ 2/ هل نحن مستعدون للابتكار والتعاون والتواصل بما يكفي مع بعضنا البعض (وبثقافتنا) لتقديم الأفضل على الإطلاق للعملاء والشركات؟ نعتقد أننا يمكن أن نكون أفضل في كليهما.

فيما يتعلق بالموضوع الأول، سعينا دائمًا إلى توظيف زملاء في الفريق أذكياء للغاية، وذوي حكم عالي، ومبتكرين، ومهتمين بالتسليم، ومبشرين. ولقد أردنا دائمًا أن يتمتع الأشخاص الذين يقومون بالعمل التفصيلي الفعلي بملكية عالية. نظرًا لأننا قمنا بتطوير فرقنا بسرعة وبشكل كبير كما فعلنا في السنوات العديدة الماضية، فقد أضفنا الكثير من المديرين بشكل مفهوم. وفي هذه العملية، أضفنا أيضًا طبقات أكثر مما أضفناه من قبل. لقد تم إنشاء عناصر نرغب في تغييرها (على سبيل المثال، الاجتماعات السابقة للاجتماعات السابقة لاجتماعات اتخاذ القرار، ووجود صف أطول من المديرين الذين يشعرون أنهم بحاجة إلى مراجعة موضوع ما قبل المضي قدمًا، وشعور أصحاب المبادرات بأنهم أقل تفضيلاً يجب عليهم تقديم توصيات لأن القرار سيتم اتخاذه في مكان آخر، وما إلى ذلك). معظم القرارات التي نتخذها هي أبواب ذات اتجاهين، وعلى هذا النحو، نريد أن يشعر المزيد من زملائنا في الفريق وكأنهم قادرون على التحرك بسرعة دون عمليات واجتماعات وآليات وطبقات غير ضرورية تولد أعباء إضافية وتضيع وقتًا ثمينًا.

لذلك، نطلب من كل مؤسسة مكونة من فريق زيادة نسبة المساهمين الأفراد إلى المديرين بنسبة 15% على الأقل بحلول نهاية الربع الأول من عام 2025. سيؤدي وجود عدد أقل من المديرين إلى إزالة الطبقات وتسوية المؤسسات أكثر مما هي عليه اليوم. إذا قمنا بهذا العمل بشكل جيد، فسيؤدي ذلك إلى زيادة قدرة زملائنا في الفريق على التحرك بسرعة، وتوضيح وتنشيط إحساسهم بالملكية، ودفع عملية صنع القرار بالقرب من الخطوط الأمامية حيث يؤثر بشكل أكبر على العملاء (والأعمال)، وتقليل البيروقراطية، و تعزيز قدرة مؤسساتنا على جعل حياة العملاء أفضل وأسهل كل يوم. سنقوم بذلك بشكل مدروس، وسيعمل فريق PxT الخاص بنا بشكل وثيق مع قادتنا لتطوير مؤسساتنا لتحقيق هذه الأهداف خلال الأشهر القليلة المقبلة.

[By the way, I’ve created a “Bureaucracy Mailbox” for any examples any of you see where we might have bureaucracy or unnecessary process that’s crept in and we can root out…to be clear, companies need process to run effectively, and process does not equal bureaucracy, but unnecessary and excessive process or rules should be called out and extinguished. I will read these emails and action them accordingly.]

لمعالجة المشكلة الثانية المتمثلة في الاستعداد بشكل أفضل للابتكار والتعاون والتواصل بشكل كافٍ مع بعضنا البعض ومع ثقافتنا لتقديم الأفضل على الإطلاق للعملاء والشركات، قررنا أننا سنعود إلى التواجد في المكتب كما كنا قبل ظهور فيروس كورونا. عندما ننظر إلى السنوات الخمس الماضية، فإننا لا نزال نعتقد أن مزايا التواجد معًا في المكتب كبيرة. لقد شرحت سابقًا هذه الفوائد (منشور فبراير 2023)، ولكن باختصار، لاحظنا أنه من الأسهل على زملائنا في الفريق التعلم والنمذجة والممارسة وتعزيز ثقافتنا؛ فالتعاون والعصف الذهني والاختراع أبسط وأكثر فعالية؛ أصبح التدريس والتعلم من بعضهما البعض أكثر سلاسة؛ وتميل الفرق إلى أن تكون مرتبطة بشكل أفضل ببعضها البعض. إن كان هناك أي شيء، فإن الأشهر الخمسة عشر الأخيرة التي قضيناها في المكتب ثلاثة أيام على الأقل في الأسبوع قد عززت قناعتنا بشأن الفوائد.

قبل الوباء، لم يكن الجميع في المكتب خمسة أيام في الأسبوع، كل أسبوع. إذا كنت أنت أو طفلك مريضًا، أو إذا كان لديك حالة طوارئ منزلية، أو إذا كنت على الطريق لرؤية العملاء أو الشركاء، أو إذا كنت بحاجة إلى يوم أو يومين لإنهاء البرمجة في بيئة أكثر عزلة، كان الناس يعملون عن بعد. لقد كان هذا مفهوماً، وسوف نمضي قدماً أيضاً. ولكن، قبل الوباء، لم يكن من المسلم به أن يتمكن الأشخاص من العمل عن بعد يومين في الأسبوع، وسيكون هذا صحيحًا أيضًا للمضي قدمًا – نتوقع أن يكون الأشخاص في المكاتب خارج الظروف المخففة (مثل تلك المذكورة). أعلاه) أو إذا كان لديك بالفعل استثناء للعمل عن بعد تمت الموافقة عليه من خلال قائد فريقك.

سنقوم أيضًا بإعادة الترتيبات المكتبية المخصصة في المواقع التي تم تنظيمها مسبقًا بهذه الطريقة، بما في ذلك مواقع المقر الرئيسي في الولايات المتحدة (بوجيت ساوند وأرلينغتون). بالنسبة للمواقع التي كانت لديها ترتيبات مكتبية سريعة قبل الوباء، بما في ذلك معظم أنحاء أوروبا، سنستمر في العمل بهذه الطريقة.

نحن ندرك أن بعض زملائنا في الفريق ربما قاموا بإعداد حياتهم الشخصية بطريقة تجعل العودة إلى المكتب باستمرار خمسة أيام في الأسبوع تتطلب بعض التعديلات. للمساعدة في ضمان الانتقال السلس، سنقوم بتفعيل هذا التوقع الجديد في 2 يناير 2025. تعمل شركة العقارات والمرافق العالمية (GREF) على خطة لاستيعاب الترتيبات المكتبية المذكورة أعلاه وسنقوم بإبلاغ التفاصيل كما هي تم الانتهاء منه.

أود أن أشكر قادتنا وفرق الدعم مقدمًا على العمل الذي سيفعلونه لتحسين هياكلهم التنظيمية خلال الأشهر المقبلة. مع شركة بهذا الحجم والتعقيد، لن يكون العمل تافهًا وسيختبر قدرتنا الجماعية على الابتكار والتبسيط عندما يتعلق الأمر بكيفية تنظيمنا والسعي وراء الفرص الهادفة المتاحة لدينا في جميع أعمالنا.

إن امتلاك الثقافة الصحيحة في أمازون هو أمر لا أعتبره أمرًا مفروغًا منه. وما زلت أعتقد أننا جميعًا هنا لأننا نريد أن نحدث فرقًا في حياة العملاء، ونخترع نيابةً عنهم، ونتحرك بسرعة لحل مشكلاتهم. أنا متفائل بأن هذه التغييرات ستساعدنا بشكل أفضل على تحقيق هذه الأهداف مع تعزيز ثقافتنا وفعالية فرقنا.

شكرا، آندي